Lift Conference: Innovation Cycles / by Catherine Van Holder

Lift Conference is an event built around a community of pioneers who get together in Geneva to explore the social implications of new technologies, with the purpose to inspire and connect. Ine and I went to get inspired and to report on the event for FlandersDC, Belgium's finest centre for entrepreneurship, innovation and creativity. Resulting in several blogposts, this is one of them.

 

Lift Conference, dag 1, 14u,  'Managing Innovation Cycles - Let Live and Let Die’  

Als eerste staat Bracken Darrell, CEO van Logitech, op het podium. Hij licht toe hoe zijn bedrijf inspeelt op een markt gekenmerkt door innovaties. Zijn antwoord, kort en krachtig: 1. Focus on Multiple Markets. 2. Make Great Products. 3. Be a Small Company.  Een strategie waarvan hij zelf aangeeft dat deze op zich weinig brilliant is, it’s all in the execution. En inderdaad de opsomming die nadien volgt is er één die in essentie de merits van hun 2 grootste concurrenten, Apple (design) aan de ene hand en Start-Ups (horizontale bedrijfsstructuur) aan de andere, naar voor schuift. 

'I believe in 10 years from now the CEO of Logitech will be a designer.’  

'Big companies do nothing really good, besides scale. So our goal is  to be a small company, no matter how big we get.’
     

Als 2de in rij staat Philippe Silberzahn op het podium. Net als Bracken Darrell verwijst hij naar  de innovatieve disruptie oa in het kielzog van Apple. Beiden hebben gezien hoe hele sectoren en markten op hun kop werden gezet door mooi vormgegeven, vernieuwende producten en proberen, de ene in de praktijk, de andere met een academische bril een antwoord te bieden op hoe hiermee om te gaan.  

Philippe Silberzahn, associate professor aan EMLYON business school, gaat zijn mosterd halen bij Arnold Toynbee’s meesterwerk A Study of History waarin deze laatste beschrijft hoe beschavingen ontstaan en ten onder gaan. De voornaamste reden van ondergang van organisaties, of het nu bedrijven of beschavingen zijn, is het verlies van creative capacity


De meeste bedrijven zeggen wel dat ze willen innoveren, maar in de realiteit klopt dat vaak niet. 
In vele organisaties gaat 30 tot 50% van de tijd naar het controleren van al die intelligente mensen die ze hebben aangenomen. Dit laat weinig ruimte voor creativiteit. The creative majority gives way to dominant minority. De aandacht komt te liggen op KPI’s, best practices, etc… Hierdoor blijft de performantie tijdelijk vrij goed te zitten, maar verdwijnt de creativiteit stap voor stap. Het duurt soms jaren voor de effecten van die breakdown duidelijk worden, en meestal pas aan het licht komen wanneer het te laat is. 

Belangrijk dus om de creatieve capaciteit van je bedrijf nauw in de gaten te houden en waar nodig te herstellen. Hoe doe je dit? De oplossing ligt volgens hem niet in het creatiever maken van mensen, maar te kijken hoe je de bestaande individuele creativiteit kan ondersteunen vanuit de bedrijfsstructuur. Vanuit dat oogpunt kan innovatie niet werken in afzonderlijke "innovation cells” maar moet deze volledig in het DNA van je bedrijf verweven zitten. Immers, innovatie gaat vaak over de grenzen heen. De rol van de hedendaagse CEO bestaat er dan ook voornamelijk in een systeem op te zetten waarbinnen creatieve capaciteit een collectieve output wordt. 

Een structurele verschuiving dus. Eentje die volgens mij niet enkel in bedrijven of beschavingen aan de orde is, maar zowat op onze hele samenleving kan toegepast, of het nu democratie of onderwijs is. Food for thought. 

Eén van de sterkste keynotes van #LIFT14 komt zonder twijfel van <strong>Alexis Lloyd</strong>, Creative Director van New York Times R&D Lab. Wanneer men systemen voor de toekomst ontwerpt, zegt ze, liggen onderliggend daaraan vaak een set van impliciete waarden. Veelal zien we bijv. de idee van volledig geautomatiseerde systemen die het van ons mensen gaan overnemen en op die manier ons leven makkelijker en efficiënter maken. Denk maar aan een wasmachine die zelf detecteert of het katoen, wol of linnen is en hoe vuil je was is om op basis daarvan het juiste programma te kiezen. Daar bovenop gaat men er meestal van uit, dat we als gebruiker, geen inzicht nodig hebben in de werking van dergelijke geautomatiseerde processen, it just works.

Doch die impliciete waarden zijn niet correct: systemen zijn nooit slim genoeg om dat te doen wat we verwachten. Meer nog, wat we zien gebeuren is dat mensen nieuwe gedragingen ontwikkelen om om te gaan met de slecht werkende systemen, om rond de problemen ervan te navigeren. 

How much of our culture becomes an adaptation to systems which doesn’t work as we expect? Are we going to end up talking with google and apple accents in order to adapt?"

Mensen verliezen hierdoor hun plaats als het centrum van de algoritmische netwerken, worden herleid tot human notes in een netwerk van systemen die zelf subjecten worden, empowered actors eerder dan objecten. 

Als alternatief stelt Lloyd voor om waarden voorop te stellen die meer respect en informatie aan de gebruikers geven: transparancyagency en virtuosity. Geef gebruikers voldoende inzicht in het systeem zodat zij de controle hebben over de werking en de mogelijkheid krijgen om technologie expressief te gebruiken. Belangrijk hierbij is dat 'inzicht in' niet hetzelfde is als het ontsluiten van alle informatie, of controle geven over alles. Denk hierbij aan een gesprek met een vriend, waar je hem/haar perfect kan snappen, zonder dat je zijn hele psychologische framework kent. Of zoals men om een auto te besturen geen volledig overzicht moet hebben over de werking onder de motorkap.  

Een sterke talk over hoe de systemen die we designen intrinsiek altijd waardegebonden zijn, en het noodzakelijk is steeds in het achterhoofd te houden wat voor een wereld ze creëren. 

Hungry for more? 
Alle #LIFT14 kunnen hier bekeken worden.